忙救火不如根治病源－輕淡的生活

與其忙於救火，不如根治病源(摘錄自管理精華錄）

　　忙碌的工作，總讓主管覺得時間都不夠用，仔細想想，除了參加會議、接待外賓、指導部屬及一些例行管理工作外，每天總會發生一些意想不到的狀況，這些狀況雖然不是很嚴重，卻十分緊急，通常需要我親自解決，也因此佔用了不少寶貴時間。

　　而且，這些狀況總是重複發生，今天解決的問題，隔一段時間又出現。主管的工作就好像救火隊一樣，哪一個問題比較急迫，就優先處理那個問題，重要問題反而擺在一旁，完全打亂主管的工作計畫，真叫人頭痛！

　　事實上，多數主管都不知道自己每天花多少時間在「救火」工作上，也不知道救火工作是可以避免的。經常救火的企業，會出現一些徵候，妨礙整體績效的提升。以下列舉六種救火的徵候，如果你的企業或部門出現至少其中三項，你可能就是一位救火的犧牲者：
　　一、感覺沒有時間解決所有的問題：你的問題總是多於能夠幫助你解決問題的人。
　　二、問題解決不徹底：你只是設法補救而已，並未真正解決問題。問題的現象（急迫性）獲得緩和，但病根未除。
　　三、問題重覆出現，而且不斷增加：因為病根未除，新問題不斷，老問題又犯，許多新問題是老問題延伸而來。
　　四、緊急永遠比重要優先：公司雖然也在推行一些長期改善計劃與活動，但活動不斷受到干擾，計劃走走停停，主管很難下定決心。因為救火永遠比解決問題更緊急。
　　五、問題最後惡化為危機：因為問題從未徹底解決，時間一久，積重難返，形成公司的毒瘤，危害公司生存發展。
　　六、績效下降：問題一再拖延，良機一再錯失，公司業績一落千丈。

　　每個救火的行動都代表公司必須付出額外的成本。處理客訴需要成本，重做需要成本，檢驗也需要成本，這些代表企業內部失敗與外部失敗的成本往往數倍甚或數十倍於正常管理的成本。經常救火的企業，成本一定居高不下。

　　其次，累積的問題需派人解決，但解決問題需要時間，累積問題愈來愈多，就會出現人手不足的現象。假設某企業的研發部門擁有四位專門解決問題的工程師，解決每一問題需花兩天時間，因此，四位工程師平均每天可以解決兩個問題。但該部門平均每天發生三個問題，所以每天都會累積一個問題，到了第三個禮拜，累積的問題已經增加至十五個。人手不夠怎麼辦？只好加人，於是組織日趨膨脹，人事費用不斷增加，罪魁禍首就是無法免於救火。

　　然而，對主管而言，最大的困難還是來自時間的壓力。辦公室愈忙，愈是感受時間的壓力。主管遇到問題時，或許有心找出根本原因，徹底加以消滅。但是，尋找問題的根源必須依賴統計方法，必須蒐集資料，也需要一段較長的時間觀察成效。在時間的壓力下，主管遇到問題，只好設法先補救一下再說。

　　此外，救火佔用了主管大部份時間，自然沒有餘力從事改善活動。然而，愈是救火的企業，愈需要改善活動。於是，企業便陷入以「忙於救火」代替「改善活動」的矛盾情況。

要想避免陷入救火的泥沼，治本之道在於發掘真正原因，消除變異來源，減少操作失誤，提升企業經營的標準差水平。為了提升標準差水平，就必須加強員工教育訓練，增進員工使用統計技巧與方法以解決問題的能力。

　　此外，公司也要適當調整內部企業文化。為了扭轉員工積習已久的救火心態，可以推行如下三不政策：
　　一、不能只談補救：在時間壓力下，主管針對急迫性問題採取補救行動是情有可原的，但補救之後仍應認真檢討真正原因所在，不能把補救當作解決方法。
　　二、不能治標不治本：消除問題的真正原因才是治本之道，為找出真正原因，統計是最可靠的方法。
　　三、不要獎勵救火英雄：救火英雄一再受到表揚，形成員工競相仿效的對象，真正有能力解決問題的專家反被冷落一旁，自然不利於建立解決問題的企業文
化。
　　企業需要的是高績效的主管，工作很忙的主管並不等於就是高績效的主管，「忙」到後來，就變成「盲」，企業的危機從此顯現。要想不忙就要停止救火；要停止救火，就要痛下決心，解決根本問題。