目前分類：組織 (23)

瀏覽方式： 標題列表 簡短摘要

掉了真的掉了，合約沒有搶到，嗯...雖然當初計劃好了，合約交棒給後起，但沒有計劃失去合約！


去年做夢不斷，聽說有時還會鬼吼鬼叫的，可以夢到很清楚是不多見，不過還真讓我遇到，夢境內跟客戶的對口有個時事的對話

醒來時一度以為我的性向是不是有問題了，怎麼會把同性的夢的這麼清楚，將寫下內容後過了幾天再拿來看後，

發現做夢的前後和夢境相符，我是否也快通靈了！


雖知很多佈局，還是心有戚戚！提了二年MVP，還是被請到旁邊放，當然今年比較好還公開給技術群知道！

由VP送了支筆，不過相對應掉了合約倒是諷刺！


改組！雖然這個佈局早知道，位缺遞補，高層屬意，正式公布後微小的我其實也真的放下了一顆石頭！希望他可以穩住，各點雖都打點請他們再幫忙把租賃撐住，,不過資源問題還是要解決

而且這次南下和凱龍、惠菁三個家庭聚餐，談到了年紀，天啊！我也是中年歐里桑了耶！進入了剩一支嘴的年紀



MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

忙了一年有些新系統都沒有研究，Windows Live已要轉到別的站，選了痞客邦來試試囉

最近小女兒越來越會吃了，而且脾氣硬的很，只要不是符合她想要的，就僵在那裡

還好大女兒還蠻照顧小女兒，雖然大女兒常被妹妹打，但一下子就氣消了，和妹妹玩起來

HTC手機壞了，想想HTC也真的不太耐用，先用山寨頂著再觀查看看Android到底適不適合

也想換做7吋的PAD來用，不過真的要下粗本，所以還是再想想囉

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
嗯！標題真是直接
很多人都說爽，但是為啥到我駐點就不爽呢，真怪！
高人啊，教教我吧，該要怎麼爽呢！
 
把公司當成自己的的方式，真的只能在小公司嗎，大公司的溝通真的就要拿個大刀穿上盔甲，一刀一刀的殺出血路的慢慢前進嗎？
 
理想和現實不能混合在一起，各自的屬性太強？
 
要維持生意，就要有前置的協助、溝通，而造成互相的信任，進而成為不可分的共同体，才能 長長久久，再生出另外的生機，不是嗎？
 
喂！市井小民的我，還是雲淡風輕的放空腦袋，讓思緒如雲淡泊，讓煩惱隨風輕飄..............看...有報修啦，還在吹牛，該死的工程師還不去工作，還在作詩咧！做屎比較快

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
好久沒記錄了，駐點後就報CCNA上課，時間過的真是快，竟然四個學期的課，已經到了第三學期，天啊，每回測驗時就在和荳芽菜大玩猜猜樂，這樣我真的可以去考試嗎，真是要拿錢去K人，不過倒是了解網路架構和協定，在想要是沒考過應該不影響我的考績吧，因為不想為了考試而考試，不過人在江湖身不由己，所以還是拿一些考古題來看....不過看到第三題，忘了第一題阿娘喂記憶力衰退...

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
今天最多的報修是要安裝什麼公共版的office，CALLCENTER又來調戲我這個老是在趕往USER途中的小工程師。
...拜託！銀行的資訊部又沒告知，他們有什麼政策我們哪知啊？銀行可能正在對我們做駭客訓練，
希望我們可以隨時進入他們的系統，才能了解他們又有什麼新的政策，而且在哪台SERVER上又多放了哪些東西。
我看我想我們最想的是銀行直接匯錢到我們的戶口比較實在吧！呵呵
 
另一個銀行報修更是勁爆，要安裝AS400，小小工程師的我儘速回電：不好意思，請問這台原本是不是沒有AS400？那是否有向資訊部申請？回答：啊...要申請哦，那就算了...(掛電話)
 
真是愉快的一天

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
你看起來「像」領導人嗎？(文/林懿宏）
 
　　許多人常說扮什麼要像什麼，那麼做為一個領導人，是否也該具有看頭，讓人覺得有領導團隊的能力，並具有管理人的特質？

　　近期英國人事管理雜誌「You’ve got the look」一文即強調，所謂有看頭的領導人，並不是要以面相取勝，而是以管理素質與禮儀，來衡量一個管理者的綜合能力。舉例而言，除了具有策略性思考、創造力、想像力，領導人還需具備其他看得見的管理技巧，包括：

一、介紹自己給團隊認識，不要以電子郵件取代經常性的部門間走動。
二、讓團隊感受到您的勝任能力、自信心和說服力，有助於共識的建立和向心力的凝聚。
三、從容不迫，讓員工對您處事態度具有認同感。深呼吸，花三秒鐘的時間整理自己的思緒，再回答問題，比斷章取義還能深得人心。
四、充滿朝氣與活力，以帶動團隊的士氣。別忽略小小的招呼，有時一個問候，可以讓員工感受到您對他們的重視。
五、撥時間傾聽員工與部門間的問題。
六、加強溝通的管道，有助於化解不必要的衝突，與管理效率的提升。溝通時需有耐心，讓團隊感受到您對問題的質疑不是一種威脅，而是關心。
七、善用握手的肢體語言和對方寒暄，以示自己對他人的尊重。
八、不要在與對方談話時，做不必要的手勢，諸如甩筆、玩手上的戒指，或搓揉兩手的動作，這只會讓他們感受到您的不安和不確定性。
九、利用公開的手語交談，避免將兩手臂插放在胸前，這種負面的肢體語言，會讓對方認為您有防衛他人的心理。
十、不一定要有高貴的裝扮，只要得體的穿著即可，讓員工對您有整齊素淨的印象，有助於領導人形象的提升。

　　領導人不是高不可攀的主管，應是讓團隊看得見的管理人，更是在前線和員工一起打拼的工作夥伴。換言之，「帶人要帶心」，領導人除了希望團隊為其效力外，如何培養自己軟性與硬性綜合技能的提升，將是影響團隊士氣的重要依據，更是維繫企業永續經營的關鍵。

　　
身為主管僅是下屬的靠山，非不可攀的高山，要為下屬來思考如何輕鬆完成任務！如何為下屬爭取福利！要有肩膀靠下屬才會沒後顧之憂的向前衝，思考模式要靈活，心態最是重要吧！希望有朝一日可以遇到...大家就順手！祈望囉！

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
如何讓老闆看到你的努力？
　　為什麼有許多上班族覺得，自己明明很努力，卻得不到上司的肯定？加薪沒份，升遷沒份，做得流汗、被人嫌到流涎。問題出在哪？如何讓主管看到你的努力？有何祕訣？基層及中階人員，如何與主管打交道？怎樣才不會讓人覺得是在逢迎拍馬？
　　我覺得關鍵在於你的努力「有沒有用」，你必須看清楚問題重點所在，並且讓你的努力「得法」，讓你力爭上游的過程變得更有意義。你是否是個人才？光靠專業知識及努力是不夠的，撇開個人行銷不談，你至少得讓自己的付出有代價，才不至於浪費寶貴的青春。
●心態比行為更重要
　　有幾個觀念很重要，一是你得隨時做好心理準備，學習如何在巨變的環境中奮發努力，而且不能抗拒改變；其次是學會如何快速的創新；第三是要能抓住客戶、帶來業績；第四，可能也是最複雜的，要能處理職場政治，取得上司支持，取得同儕的合作。
　　《紐約時報》暢銷作家Bob Rosner的漫畫新書《老闆把我當豬頭》，開宗明義提到，在職場上：「1.任何一件事情，心態永遠比事情重要；2.個人秀的時代過去了。」重點是，你要能體認到心態比言語更重要，行為比言語更優先，也就是一般所謂的先做人、後做事；心態和行為不對，就可能出現「說一套、做一套」的情況；「用心」做事不是口號，應該達到「做好」的境界，而不是如期交卷就好；再來就是，不能肯定自己能做到的事，千萬別承諾，既然承諾了，就要說到做到。當然，反過來說，公司有沒有鼓勵這樣的員工？有沒有看到員工的努力？如果沒有，你就要有所選擇。

●團隊優先，個人擺一邊
 　　還有一個就觀念是，個人一定成不了大事，一定要靠團隊合作。這也就是為什麼這年頭EQ比IQ重要的原因。其實EQ是可以學習的，首先你要有同理心，要能設身處地為別人想，要能穿上客戶的鞋子；其次是要能了解自己的情緒，要能具備溝通的能力。最後有一，是要能「果斷」。很多人以為EQ是要能妥協，與人為善，這樣只會變成濫好人、和稀泥、甚至同流合汙；你的底線一定要很清楚，你的上司、同事、客戶才會尊重你，你在工作崗位上才可能有為有守，進退有據。
　　談到職場政治學，有很多年輕人覺得不屑，認為我只要有實力，做我該做的，為什麼要去搞「政治」？其實，光是會做事是不夠的，太多人把「政治」解讀成負面的權謀之術，而忽略了人際關係的重要性。

●發揮職場政治的正面力量
 　　正面的職場政治應該是，學習如何尊重別人，以及注意你的事情對別人的影響，也唯有如此，你才可能得到上司和同儕的支持與敬重，進而在工作上推展順利。
　　Bob Rosner提到，要讓職場政治發揮正面功效，藉由練習傾聽、做球給隊友、搭橋，加上慎選出手時機，這就是一種正面的職場政治練習。負面的職場政治是浪費生命，正面的職場政治，卻有意想不到的力量。

　　當然，想要讓老闆不把你當豬頭，不想被職場快速淘汰，不斷學習是不二法門，如此才能增加自己的可雇用性及市場價值。

　　遠離「豬頭」4撇步
 　　1.隨時做好心理準備，學習如何在巨變的環境中奮發努力。
　　2.學會如何快速的創新。
　　3.抓住客戶、帶來業績。
　　4.學會處理職場政治，取得上司支持與同儕合作。

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
18則好用的管理定律(摘錄自經理人月刊)
 
1. 活力曲線（10%淘汰率法則）
   　奇異公司每年會針對各事業單位的主管打分數，區分出ABC三個不同等級的績效表現。最傑出的A級員工必須是事業單位中的前20%；B級員工是中間的70%；C級員工約10%，奇異以常態分配的鐘形活力曲線（Vitality Curve）來呈現這種概念。A級員工將得到B級員工2～3倍的薪資獎酬，而C級員工則有遭到淘汰的危機，活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制，以確保企業向前邁進的動能。

2. 手錶定理 
　　一個組織不要同時設定兩個目標。一次戴兩隻手錶不但不能讓自己知道更準確的時間，還會失去準時的信心。對同一組織採用兩種管理方法，或設置兩個不同的目標，組織就無所適從了。


3. 酒與污水定律
　　把一匙酒倒進一桶污水中，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒中，得到的還是一桶污水。組織裡永遠都有幾個麻煩人物，他們存在的目的似乎是為了把事情搞砸。主管要及時處理，才能避免它迅速傳染。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門很可能被吞沒，而一個懶惰鬼很快能把高效率的部門變成一盤散沙。


4. 不值得定律
 　　一個人會用敷衍了事的態度來從事自認為不值得做的事，因此管理者要適當的分配工作。讓成就慾較強的員工帶頭完成具有一定風險和難度的工作，讓依附慾較強的員工融入團體中共同工作。
 
5 金魚缸法則
　　魚缸是透明的，不論從哪個角度觀察，裡面的情況都一清二楚。增加工作流程的透明度吧！工作透明度高，領導者就被置於全體部屬的監督之下。強化領導者的自我約束，也增強了組織的凝聚力。
 
6. 洛伯定理
　　對管理者來說，要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。如果你只想讓部屬聽你的，那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的。

7. 鰷魚效應 
　　鰷魚因為個體弱小而採取集體活動，以強健者為自然首領。當首領的行動發生紊亂，鰷魚仍然會盲目追隨。部屬的悲劇總是領導者造成的，部屬覺得最沒勁的事，是跟著一位差勁的領導者。


8. 木桶定律
　　一隻木桶能裝多少水，取決於木桶中最短的一塊木板，而不是最長的那塊木板。組織的各部分往往是優劣不齊的，但劣勢部分卻決定組織整體的水準。問題是最短的木板也是木桶的一部分，你不能把它丟掉，否則就一點水也裝不了。趕快設法把劣勢部分的水準拉起來吧！


9. 霍桑效應
　　工作環境的人際關係是否良好，是影響工作者表現的最大原因。相對於團體認可與工作安全，金錢不是決定個人產出的要素。


10. 超限效應
　　犯一次錯，只批評一次。刺激太多、太強和時間太久而引起反抗的心理，叫做「超限效應」。管理者重覆對一件事做同樣的批評，會讓部屬從內疚變得不耐煩、反感討厭，如果非得再次批評，也不要簡單重覆，換個角度，換種說法。


11. 牢騷效應
　　　有員工對工作發牢騷的公司，一定比沒人發牢騷，或員工把牢騷埋在肚子裡的公司要成功。牢騷是改變不合理現狀的催化劑！牢騷雖然不一定是正確的，但認真對待牢騷卻一定是正確的。


12. 刺蝟法則
   　兩隻疲倦的刺蝟緊靠在一起休息，只會被刺傷而無法睡得安穩。領導者應該與部屬保持距離，與部屬「親密無間」的相處，容易讓彼此親疏不分，在工作中喪失原則。


13. 鯰魚效應
   　為延長捕獲的沙丁魚的生命，漁民將沙丁魚的天敵——鯰魚放在運輸容器裡。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，保持旺盛的生命力回到漁港，沙丁魚就能賣個好價錢。一個組織，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，員工就容易產生惰性。因此有必要找些外來的「鯰魚」進入公司，給員工緊迫感。讓他們知道，是該加快腳步的時候了！


14. 海因里希法則
   　海因里希研究分析工傷事故，發現在一件重大災害的背後，平均有29次輕度災害，和300次有驚無險的經驗。這個法則完全可以用在企業的安全管理，它告訴我們一件重大事故的背後會有29件「輕度」事故，還有300件可能發生的隱憂。對潛在事故毫無覺察或者麻木不仁，往往導致無法挽回的損失。


15. 250定律
   　每一位顧客身後會有250個親朋好友。贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之如果得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。


16. 阿爾巴德定理
   　企業經營成功與否，全靠是否了解顧客的需求。看到別人的需要，你就成功了一半；滿足別人的需求，你就成功了全部。


17. 「7／38／55定律」
   　旁人對你的觀感，只有7%取決於你談話的內容。38%決定於輔助表達這些話的方法，也就是口氣、手勢等等；而有高達55%的比重決定於你的「外表」——你看起來夠不夠份量、夠不夠有說服力。


18. 科希納定律
   　管理人員愈多，工作效率反而愈低。如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
當卓越部屬一蹶不振時(摘錄自管理精華錄）
 
　　員工工作了一段時間之後，可能會出現這樣的狀況：原本是公司信賴、同仁佩服、客戶滿意的銷售冠軍，但卻在短時間內變得精神不繼，連續幾個月沒有達成銷售目標，還不時對同仁冷嘲熱諷，完全變了一個人似的，客戶也開始多所抱怨。

　　為什麼一個人人敬佩的銷售高手會如此一蹶不振？其實，卓越的部屬一旦出現以下徵兆，主管就應該注意了：
　　€　請假增多，不論什麼假，只要是可以請的就不斷的請；
　　€　健康出現問題，經常顯得精神不振，甚或生病；
　　€　開始對主管產生負面的態度，並批評主管的管理方式與領導策略；
　　€　對同事、制度或是獎金等現象不斷的抱怨或批評；
　　€　績效表現不穩，成績時好時壞；
　　€　社交活動增加，開始參加一些同好會的活動；
　　€　在工作時限內無法完成交付的任務，或是趕在最後一分鐘完成工作；
　　€　不願意承認自己近來的表現，還提出各種理由辯解。

　　主管在管理過程中需隨時關心注意部屬的狀況，不能讓以上徵兆持續下去。主管需了解為什麼員工會有這些現象，然後再對症下藥：

一、員工懷疑公司的價值觀是不是值得努力，此時需要重新釐清價值觀
　　這是最嚴重的問題。過去員工對公司的價值觀和遠景有著很高的期待，但是公司的管理模式讓他覺得與平時所強調的工作價值觀有很大的落差，而自己努力的目標突然失去了引導作用，因此讓員工認為自己過去的努力與表現其實是沒有意義的。此時員工需要重新認知自己的價值觀，主管也必須關心員工所在乎的事情，雙方更需重新澄清對於工作的重心和價值觀。若讓員工一直陷在這樣的痛苦中，不但成為組織內的反面示範，也會造成其他員工對組織的懷疑。

二、員工對於公司所設定的高目標覺得不合理，此時需要重新檢討目標設定
　　由於員工過去的表現太好，以致於主管認為所有的重責大任都應該交由這位員工負責，一開始員工也相信自己能夠勝任，但是長期以往，就成為員工的負擔，一旦超過他可以負荷的範圍，就會感到力不從心，可是又不願意拒絕工作的要求，所以只好以表現不好來反應工作負擔，或是以怠工的心情面對工作。主管此時要主動找員工討論目標設定，找出雙方都能接受的目標，並思考如何培養其他優秀的同仁共同創造良好的績效，而不是讓一個人承擔團隊的績效。

三、員工對於酬勞與所得感到失望，此時需找出其他激勵方法
　　制度上如果不能給予相當的報酬，讓員工懷疑是不是有必要還是如此認真的付出與投入，為了讓付出與所得平衡，最簡單的方法就是開始減少貢獻。主管必須了解員工最在意的需求是什麼，是金錢、安全感、自尊，還是自我實現？從他最需要的激勵方式著手。

四、員工有個人的問題，此時需給予心理上的支持
　　能影響工作意願的個人因素包括財務狀況與感情挫折，前者包括個人理財能力的不足，或是因為經濟不景氣造成個人投資損失，後者包括疏於與家人建立良好的關係，最後得不到配偶與家人的諒解，或是已婚員工在情感上有了外遇、未婚員工剛失戀等情況。雖是私事，但重則影響工作，主管不需要介入幫他處理私事，但應給予心理上的慰藉與支持，希望他及早解決問題，專心工作。

　　我們如果期望員工一直表現優秀，而且能夠維持高昂的工作態度，就必須掌握員工心態及問題關鍵，才能得到處理卓越員工表現不振的方法。學習發現不同的徵兆，分析處理各種原因，找出解決之道，都是主管重要的管理技巧。

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
點燃部屬潛能的火花(摘錄自管理精華錄）
　　想像部屬就像是一個個灌滿火藥的煙火，都在等待主管為他們點燃引信，讓他們可以綻放出滿天亮麗的火花。大家都相信主管只要能夠鼓舞部屬，就能夠讓部屬發揮自己的能力，達到更高的成就；但是，現在的部屬好像愈來愈難鼓舞了，他們的生活、工作壓力很大，所以鼓舞部屬的方法已經走上了不斷加碼的結果，部屬也習慣所謂的鼓舞就是給予實質的金錢，或是分紅配股。 　　令主管感到困難的是，主管其實自己也沒有實質的權力，可以給予部屬更實際的鼓舞。手中沒有火把，卻期望能將部屬點燃，多數主管總覺得有心無力。

　　一直以來，主管認為鼓舞的源頭是馬斯洛的心理需求理論，也就是人是先由基層的生理需求得到滿足之後，才開始追求更高層級的需求，例如自我實現。但是，這種想法與實際的情形並不符合，因為部屬不論得到多少的生理需求激勵，如金錢、配股、分紅，都不覺得自己的生理需求已經得到滿足，反而更擔心這種鼓舞不能持續，結果也沒有朝向自我實現努力。之後又有專家提出應該以「遠景」來吸引部屬，共同朝向一個美好的未來。但對部屬來說，遠景尚未在生活中實現，又因為領導者的不同，遠景也一直改變，當然部屬無法了解遠景跟自己的投入會有什麼關聯。

　　其實，主管可以點燃部屬潛能的火把，有些是物質的部份，比較不是主管經常能夠掌控的；有些是抽象的，而這些火把不需要主管太多的權力，就能直接擁有，而且運用時也可以源源不絕。

　　抽象的火把中，經常的喝采是主管最容易擁有與運用的一種，讓部屬不斷發揮潛能的最佳喝采，經由實證的使用，有下列重要的句子，使用的時機分別說明如下：

　　一、我相信你。這是一句最短但是最神奇的喝采，因為信任是主管與部屬間極親密的關係，而要得到主管一句信任，一直是部屬努力追求的目標。因為這句話說明了主管在各項工作執行步驟與決策流程的授權。
　　二、加油！你一定可以做得到。當部屬有一定的能力，而且準備全力以赴之前，主管為了增加部屬的信心，以及對目標的堅持，最好的一句助力就是指出部屬可以完成任務。有時，主管表達認同的態度，對部屬而言是全力投入的關鍵推力。
　　三、這樣做真是辛苦你了。主管只要在部屬辛苦完成一件困難的任務，認真的向部屬表示真是辛苦你了，可以化解部屬許多的委屈，而所有的辛酸也因為得到認同，在心裡產生溫暖的感受。
　　四、就依你的意思試試看。有創意的部屬往往提出不尋常的建議，這些建議可能不容易得到同仁的配合，或是可能冒更多的風險，只要主管願意表示讓部屬去試試看，對部屬而言是一種強而有力的支持。
　　五、你真是我們的驕傲。當部屬有傑出的表現時，主管高昂表示驕傲之意，可讓部屬獲得無比的成就感，這句話對成功者有立即且有力的影響。當工作遇到困難，而部屬能夠主動解決，並達成工作目標，這對組織中其他員工會有正面的鼓舞及起而效尤的作用。
　　六、謝謝你為公司的付出。說謝謝是最簡單又有力的，尤其是部屬在達成目標的過程中有所犧牲的時候，主管能夠指出部屬的付出是公司所期待的，也是主管所喜歡的，這會讓部屬感到即使犧牲，也是有代價的。主管並不需要部屬犧牲自己的資源或是利益，但是感謝部屬的投入，可以提高部屬更加投入的意願。
　　七、還要不要試試更高的挑戰？當部屬能夠完成一項自己也覺得驕傲的任務時，就算主管給予鼓舞只是錦上添花而已，為了表達對部屬能力的肯定，以及對未來的期許，最好向部屬表達自己的期許，讓部屬知道自己的潛能不只於此，他們絕對會深感興奮。

　　這些喝采擁有無比神奇的力量，只是一個小火把，卻能夠讓部屬像煙火般產生亮麗的光芒。這種力量的使用，還必須注意物質的鼓舞應該先給予部屬，之後才使用喝采，才能產生神奇的效果。如果先使用喝采，會使部屬對物質鼓舞產生太高的期待，反而在提供物質鼓舞時，無法滿足部屬，就降低了激發部屬潛能的作用。

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
 

建立直覺式領導五種技巧(摘錄自管理精華錄）

　　企業普遍存在著「理性的領導」，如管理大師戴明（W. Edwards Deming）提出的PDCA（PLAN計畫、Do執行、Check檢查、Action行動），或管理的四大機制：計畫、組織、領導、監督；甚至公司的願景、經營策略也都是事先經過深思熟慮後所擬定的。

　　然而，在變化快速的經營環境中，企業也需要在面對不確定性時做出即時的決策與反應，這時就需要「直覺式領導」。美國康乃爾大學教授藍道爾•懷特（Randall P. White）指出，領導力可發展成三個方向：(一)是計畫、組織、控制；(二)是創造願景、設定方向、授權；(三)是找出不確定性、充分發揮效用地學習、使用面對多變環境的五種領導技巧，也就是學習直覺式領導的技巧。

　　由於人類習慣面對確定性，因此如遇到不確定性，也會嘗試著將其變成確定性，例如以目標管理來達成組織上下目標一致，以減少因為目標太多而分散力量，造成組織氣氛充滿不確定性。因此，懷特指出，在學習「直覺式領導」之前，必須先確定有哪些不確定性，並且區分不確定性的差異，包括時間點是什麼時候：現在、1年後、5年後，並且找出無法掌握的不確定程度，以及排除你能處理的不確定程度，剩下的就是確實無法掌握的不確定性。
 
　　此外，要發揮「直覺式領導」來面對不確定性，組織必須提升兩種態度，一是「赤子之心」，懷特認為，兒童和旅行者最能面對不確定性，是因為他們擁有赤子之心，在面對各種新鮮的狀況時，能夠保持彈性與創意。另外是「學習力」，學習將是未來領導人和未來企業背後的鞭策力量，提升更多面對不確定未來的能力。

　　面對多變環境的直覺式領導技巧，是否也可以透過學習而得？懷特提出以下五項建立直覺式領導的技巧：

　　一、學習法則：當你碰到艱難任務時，就需要透過學習來提升創造力，艱難任務依照對「組織的價值」與「學習艱難度」來區分，可分為高價值高困難、高價值低困難、低價值高困難、低價值低困難4種，從中找出學習的輕重緩急。

　　二、活力的極大化：人們有活力才能自我激勵，才能成長及進步，而活力的來源就是建立組織成員認同工作的價值，認為是在做有意義的事。為什麼在國際企業擔任要職的人，或擔任重要、令人興奮職務的人活力特別旺盛，因為他們不僅敬業還樂業。
 
　　三、簡單的共鳴：處於多變勢局的領導者，更需要有清楚且有效的溝通管道與方式，以快速獲得組織成員的共鳴。

　　四、多重聚焦：組織中充滿多重且有衝突的目標，例如企業e化，可能會分散各部門的注意力，若將e化也設定為重要目標焦點，每個部門就又多了項聚焦的目標，這時部門也必須改變專注與執著的態度，積極參與e化相關工作，這樣導入成功的機率也會提高。

　　五、直覺判斷：通常直覺建立於經驗與默契上，而默契包括自我管理與激勵的默契，還有管理他人的默契，建立與部屬、同事及上司之間的默契，以及管理任務的默契，如提案時，知道如何掌握重點

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
與其忙於救火，不如根治病源(摘錄自管理精華錄）
　　忙碌的工作，總讓主管覺得時間都不夠用，仔細想想，除了參加會議、接待外賓、指導部屬及一些例行管理工作外，每天總會發生一些意想不到的狀況，這些狀況雖然不是很嚴重，卻十分緊急，通常需要我親自解決，也因此佔用了不少寶貴時間。

　　而且，這些狀況總是重複發生，今天解決的問題，隔一段時間又出現。主管的工作就好像救火隊一樣，哪一個問題比較急迫，就優先處理那個問題，重要問題反而擺在一旁，完全打亂主管的工作計畫，真叫人頭痛！
 
　　事實上，多數主管都不知道自己每天花多少時間在「救火」工作上，也不知道救火工作是可以避免的。經常救火的企業，會出現一些徵候，妨礙整體績效的提升。以下列舉六種救火的徵候，如果你的企業或部門出現至少其中三項，你可能就是一位救火的犧牲者：
　　一、感覺沒有時間解決所有的問題：你的問題總是多於能夠幫助你解決問題的人。
　　二、問題解決不徹底：你只是設法補救而已，並未真正解決問題。問題的現象（急迫性）獲得緩和，但病根未除。
　　三、問題重覆出現，而且不斷增加：因為病根未除，新問題不斷，老問題又犯，許多新問題是老問題延伸而來。
　　四、緊急永遠比重要優先：公司雖然也在推行一些長期改善計劃與活動，但活動不斷受到干擾，計劃走走停停，主管很難下定決心。因為救火永遠比解決問題更緊急。
　　五、問題最後惡化為危機：因為問題從未徹底解決，時間一久，積重難返，形成公司的毒瘤，危害公司生存發展。
　　六、績效下降：問題一再拖延，良機一再錯失，公司業績一落千丈。
 
　　每個救火的行動都代表公司必須付出額外的成本。處理客訴需要成本，重做需要成本，檢驗也需要成本，這些代表企業內部失敗與外部失敗的成本往往數倍甚或數十倍於正常管理的成本。經常救火的企業，成本一定居高不下。

　　其次，累積的問題需派人解決，但解決問題需要時間，累積問題愈來愈多，就會出現人手不足的現象。假設某企業的研發部門擁有四位專門解決問題的工程師，解決每一問題需花兩天時間，因此，四位工程師平均每天可以解決兩個問題。但該部門平均每天發生三個問題，所以每天都會累積一個問題，到了第三個禮拜，累積的問題已經增加至十五個。人手不夠怎麼辦？只好加人，於是組織日趨膨脹，人事費用不斷增加，罪魁禍首就是無法免於救火。

　　然而，對主管而言，最大的困難還是來自時間的壓力。辦公室愈忙，愈是感受時間的壓力。主管遇到問題時，或許有心找出根本原因，徹底加以消滅。但是，尋找問題的根源必須依賴統計方法，必須蒐集資料，也需要一段較長的時間觀察成效。在時間的壓力下，主管遇到問題，只好設法先補救一下再說。

　　此外，救火佔用了主管大部份時間，自然沒有餘力從事改善活動。然而，愈是救火的企業，愈需要改善活動。於是，企業便陷入以「忙於救火」代替「改善活動」的矛盾情況。
要想避免陷入救火的泥沼，治本之道在於發掘真正原因，消除變異來源，減少操作失誤，提升企業經營的標準差水平。為了提升標準差水平，就必須加強員工教育訓練，增進員工使用統計技巧與方法以解決問題的能力。

　　此外，公司也要適當調整內部企業文化。為了扭轉員工積習已久的救火心態，可以推行如下三不政策：
　　一、不能只談補救：在時間壓力下，主管針對急迫性問題採取補救行動是情有可原的，但補救之後仍應認真檢討真正原因所在，不能把補救當作解決方法。
　　二、不能治標不治本：消除問題的真正原因才是治本之道，為找出真正原因，統計是最可靠的方法。
　　三、不要獎勵救火英雄：救火英雄一再受到表揚，形成員工競相仿效的對象，真正有能力解決問題的專家反被冷落一旁，自然不利於建立解決問題的企業文
化。
　　企業需要的是高績效的主管，工作很忙的主管並不等於就是高績效的主管，「忙」到後來，就變成「盲」，企業的危機從此顯現。要想不忙就要停止救火；要停止救火，就要痛下決心，解決根本問題。

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
用心塑造企業文化(摘錄自管理精華錄）
 
　　企業文化包括三大主軸，一是經營性企業文化，即企業在經營活動中所應有的價值理念；二是管理性企業文化，即企業在管理活動中所應有的價值理念；三是體制性企業文化，即企業在體制運轉中所應有的價值理念。
■　企業有願景，才能築夢踏實。當每一位員工能體會公司願景，才可萬眾一心，全力以赴。例如美國華特迪士尼（Walt Disney）公司「夢想　信念　果敢　實踐」八字訣，人稱「華特魔法」，他認為把夢想變成信念，下決心貫徹實行，企業一定會成功，其中「夢想」與「信念」就是「願景」。
■　企業的經營哲學，反映出企業領導者的信念、抱負以及工作重點，是對企業全部行為的一種根本指導，體現出企業的歷史使命感和社會責任感。對任何一個企業來說，有效的經營哲學的重要性遠遠超過技術、資源、組織結構等要素。
■　價值觀是企業文化的核心，就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，並為員工所接受的共同觀念。企業的直接目標是利潤，承認並相信利潤的重要性是成功企業的共同價值觀。
■　企業精神是現代意識（市場意識、品質意識、道德意識等）與企業個性（企業的價值觀念、發展目標、服務方針和經營特色等基本性質）結合的一種群體意識。每個成功企業都有自己獨特的企業精神，例如Sony的「不斷開拓精神」、IBM「IBM就是服務」的精神追求等。
■　企業道德是調整企業與員工之間關係的行為規範的總稱。每當天災人禍爆發後，許多企業主動承擔起社會的重任，捐款捐物，充分地體現出了企業的社會道德責任，而一些企業卻趁火打劫，借此大發國難財，在這背後，反映出來的就是不同的企業文化，在維護消費者權益下，企業道德自律的準繩。
■　企業經營須對股東（珍惜、善用股東資本）、對員工（生涯規劃、生活品質改善）、對客戶（服務至上、誠信保障）及對社會（回饋社會、贊助公益活動）負責，天經地義，無可置否的責任與義務。
■　每一個企業都有自身的管理制度，以規範員工的行為，並保證企業目標的實現。對任何一個企業而言，再嚴格的制度都不能真正贏得員工的心，因制度沒有員工的自覺認同，是難以真正發揮作用的。員工必須認同公司的企業文化，企業才能夠永續經營。在員工升遷時，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認同公司的企業文化，一位無法認同企業文化與價值觀的員工，即使有再優秀的能力，都無法成為公司的核心份子
■　整潔、優美的工作環境是一個企業精神風貌的直接體現，是企業的「衣裝」，能激發員工「以廠如家」的自豪感、獻身企業的責任感，在很大程度上影響到員工的工作情緒。
■　民族的文化會落實在企業文化裡，例如中國人受儒家思想的影響，是重道義、講忠恕的民族；泰國是信奉佛教的國家，泰國人以善良、純樸的民族著稱，兩國有不同的文化傳統，如果在兩地都有投資的企業，則企業文化要個別融入具有當地特色的傳統文化，才不會被視為「外來的」。

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
企業有效管理的七大要訣 (摘錄自書名：牧者的管理智慧）
 
一位菜鳥記者因為報導實在，有幸採訪到全美最受尊崇的企業家西奧多．麥克布萊德(Theodore McBride)，他曾擔任通用科技公司( General Technologies)的執行長17年之久。
 
透過他們長時間相處與訪談，麥克布萊德娓娓道出一段45年前的故事。他的老師諾伊曼博士傳授流傳千百年之久的7個偉大的管理要訣「牧者的管理智慧」。
 
古代統治者被稱為人民的牧者，由於人民與羊具有不少相似性，如人有很強的群體性，需要歸屬感，這跟羊很相似；此外羊群有互牴的習性，就如同常會出現在人群中的互鬥現像；再者羊有一種只看眼前草地的習性，就如同人們經常埋首於工作裡，直到一天結束才把頭抬起來等等。
 
因此，本書藉由牧者的領導經驗，推演出7項企業有效管理的要訣：
 
1、瞭解自己的羊群
●了解工作，也要了解你的屬下。
●了解你的屬下。
●經常和你的屬下交往
●睜亮眼睛，豎起身朵，多多發問，要有後續的收尾動作。
 
2、發現你羊群的特點
●挑中什麼羊，會影響到羊群管理的容易與否。
●先考量是否健康的因素，不然就會承接別人的問題。
●清楚你羊的SHAPE，確定他們都是優良品種。
 
3、幫助你的羊認得你
●率先表現出你的誠信、正直和包容，以贏得跟隨者的信任。
●訂出高的績效標準。
●不懈地傳遞你的價值觀和任務感。
●為下屬描繪出努力的宗旨，告訴他們在其中的角。
●別忘了，偉大的領導者不是單憑專業技巧，還得帶點感情。
 
4、把你的草場弄安全
●讓下屬得到你的第一手訊息。
●強調每個位子的重要性 。
●揪出團隊中經常的煽動者。
●定期輪換部屬到新位子上。
●務必經常在下屬面前露臉。
●別給問題有時間惡化。
 
5、指引方向的牧杖
●知道你的方向，在前面帶路，讓團隊跟著你走。
●指導下屬時，要採說服方式，不可強制。
●給下屬發揮的空間，但要他們知道界限所在。
●當下屬出了麻煩，要伸出援手把他拉出來。
●提醒下屬失敗是不會致命。
 
6、用來糾正的牧棒
●保護：居間為你的下屬據理力爭。
●糾正：把教訓當成是教育的機會。
●檢視：經常探詢下屬工作的進展。
 
7、牧者的心
●偉大的領導是一種生活方式，而非技巧。
●你每天都需決定誰將會是你投資的領導—是你或你的下屬。
●對你的羊群要用心。

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
費堯之管理十四原則　(管理專欄作家:楊望遠)

　　法國開礦工程師費堯（Henri Fayol 1841-1925）提出管理十四原則，為各界引用，逐漸發展成管理學。玆以現代觀點詮釋，仍感歷久彌新，不失有效管理之精神。

(01) 專業分工（Specialization / Division of Labor）：期能各適其職，快速上手熟練。若再佐以分段派工（第一段：完全照標準操作；第二段：依教戰手冊處理狀況調整變化；第三段：憑經驗解決異常），新手可快速變熟手。

(02) 權責對等（Authority with Corresponding Responsibility）：權力源於企業之組織、制度、標準、默契，而非個人；願承擔多大責任，即可擁有相對執行之權力。若再佐以三級授權（依標準執行80﹪、依職掌判行15﹪、依政策/目標決行5﹪），當能加速、加大行動及反應力。

(03) 遵守紀律（Discipline）：不論約定俗成，抑是共同決議，任何團隊成員必須遵守，以免內耗及失控。其原則是讓個人有最大自由發揮空間，但不干擾他人，且不脫軌，並非井然有序，而是亂（活力與創意）中有序。

(04) 統一指揮（Unity of Command）：早期組織，原則上，由誰指揮，向誰報告，採單一對應。當今組織多元化，加上職掌明確，指揮報告體系由屬人為主轉為論事為主，以減少延宕及誤傳。

(05) 統一方向（Unity of Direction）：為避免各自為政，力量分散，宜由共同之高階主管整合出一致的努力方向及目標。1954年，彼得。杜拉克提出目標管理或以此為濫觴。

(06) 犧牲小我（Subordination of Individual Interests to the General Interest ）：個體目標不得妨礙整體目標，必要時，先犧牲小我短利，以成就大我之最大利益，而獲取長期回饋之效益。

(07) 報酬對等（Remuneration of Staff）：「每個人只願做可被衡量的事」、「當努力與報酬成正比，才能激發一個人的動力」、「公平合理，信賞必罰」、…...。若再佐以「高薪資，高績效」策略，當可大幅提升績效，員工薪資獎金大幅增加，但薪資單位成本反而降低。

(08) 分權管理（Decentralization）：中央與地方均權，將決策權與執行權予以劃分，凡有法規、標準可循者授權地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集權。企業要做大，發展為集團，且不致分崩離析，此為重要關鍵。

(09) 交流網絡（Scalar / Line of Authority）：早期交流，需透過下行指揮、上行報告、平行協調體系，以確保組織穩定運作。如今，斜行（不同部門、層級）交流讓事件相關當事人直接協商，且形成網絡，不因任何人不在而中斷交流。

(10) 常態管理（Order）：凡任何例行有規律、穩定無問題、狀況可控制、簡明無疑難、……之事務，皆訂成標準，導入日常管理（Ongoing Management）。管理之道即是分辨正常/異常、常態/偶發、通案/個案、長期/短期、內部/外在、…...予以層別管理。

(11) 三公一合（Equity）：公平（協議遵行）、公正（沒有特權、例外）、公開（過程透明、交流管道暢通）、合理（理念交集，大家同意），庶可避免內鬥。再佐以全員參與，開發無盡之腦力及潛能。

(12) 穩定維持（Stability of Tenure）：改善的成果需維持住，改善的經驗需累積、擴散、傳承，企業需保持穩定成長，方能暢通升遷管道，養成全方位人才。此方面有賴PDCA（合理化改善）與SDCA（標準化維持）交互循環。

(13) 自動自發（Initiative）：需激發員工內在之原動力，並促使其自動自發去改善、創新、勇於承擔、向高標挑戰。此部分需佐以績效管理體系，使有做/沒做、做多/做少、做好/做壞、主動/被動、積極/消極、……明確分辨。

(14) 團隊合作（Esprit de Corps）：莫在內部爭排名，宜攜手挑戰自己、標準、同業，以產生團隊精神，同仇敵愾，爭取業界領先。要形成團隊，促進合作，沒啥大道理，只需讓每個成員感到「利害與共，同舟一命」即可。

　　管理是科學，也是藝術，可標準化者即科學，需人為判斷者為藝術；但一路發展迄今，至少須達到「八分科學、二分藝術」或「八分標準、二分彈性」及「大同小異」，方符合管理之宗旨。

 

以上為引用文章

現今的社會生態，乃需要科學化管理，無法再用舊有思考條理原封不動的帶入部門管理當中，一成不變的舊有思考將被剔除取代，所屬部門內可見一斑，慚愧慚愧！

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
昨天去了228公園看到售票小姐的電腦是HP的，竟然開口說維修可以找們公司，真糟這個病的不輕了

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
颱風來了干我屁事啊，結果不能上班卻要扣假或扣錢，這個實在有點不太人道吧！
不知道是不是大家都認同呢？

MARCH 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

▲top
1 2